Le CEO évoque la nouvelle stratégie derrière le relooking du groupe et son choix de s’engager plus à fond dans le durable – particulièrement dans son pôle tourisme et hospitalité.

 Votre groupe s’est repositionné sous cinq pôles distincts. Pourquoi cette démarche ?

Cette nouvelle stratégie confirme le choix du groupe de se consolider dans ces services clés de l’économie mauricienne, d’y ouvrir de nouveaux projets et d’affiner les comptes rendus de notre performance. Le rapport financier du premier trimestre 2022-23 arbore déjà cette nouvelle nomenclature, qui s’accompagne d’une nouvelle image de marque reflétant le dynamisme et la diversité de nos équipes et de nos activités. Notre nouvelle signature Meaningful Change veut être le catalyseur d’un changement positif et concret.

 À quoi attribuez-vous la performance de ce premier bilan financier après la reclassification des segments ?

Rogers enregistre une hausse de 34 % de son chiffre d’affaires, attribuable notamment à la reprise significative du segment Hospitality and Travel, et une hausse des profits, de Rs 216 millions, contre des pertes de Rs 251 millions dans l’exercice précédent. Nous le devons à l’adaptabilité, la persévérance et la résilience de nos équipes et de nos opérations pendant nos 123 ans d’existence.

 Quel hôtel affiche une performance sortant du lot et quelles en sont les raisons ?

Sur le trimestre, nous notons une reprise solide du taux de remplissage ainsi qu’une augmentation notable de la durée de séjour dans tous nos hôtels, avec un intérêt croissant pour l’expérience unique que nous proposons à Bel-Ombre. Ainsi nos hôtels de luxe Heritage Resorts – surtout Heritage Le Telfair – jouissent d’une forte reprise grâce leurs prestations, leur service, mais aussi leur réputation d’hôtels éco-responsables à travers le développement harmonieux de Bel-Ombre. Nos partenaires tour-opérateurs et les online travel agents sur nos marchés principaux ont également joué un rôle important. J’en profite pour remercier tous nos collaborateurs et partenaires sans lesquels nous n’aurions pas réussi cette relance. 

La performance de ce segment est en hausse comparée au premier trimestre précédent. Qu’estce qui a été fait pour retrouver le niveau pré-Covid ?

Au niveau de l’hôtellerie, nous avons été très présents depuis début 2022 sur nos marchés européens, dont l’Angleterre, où le booking lead time est plus long pour remplir la basse saison en amont. Le marché sud-africain a aussi aidé à monter en puissance pendant une période traditionnellement creuse. De plus, la palette de loisirs de Rogers Hospitality est forte d’expériences diversifiées. Pour Bel-Ombre, nous mettons l’accent sur le golf, qui bénéficie d’un véritable engouement postpandémie. Nous avons ainsi sécurisé plusieurs groupes et tournois, dont le Heritage World Cup by Villas Valriche, qui nous a donné une belle visibilité sur ce créneau niche. Le Heritage Golf Club a été récompensé pour la huitième année consécutive comme meilleur parcours de l’océan Indien et dans un an, nous lançons un nouveau parcours de golf à Bel-Ombre, La Reserve Golf Links ; le premier Links-Style golf de l’île et le seul certifié écologique GEO. 

À quoi attribuez-vous la contreperformance du «Real Estate & Agribusiness» ? Comment rectifier le tir ?

Notre segment Rogers Real Estate & Agribusiness, en transition d’une vocation purement agricole et cannière vers le tourisme, les loisirs et l’immobilier résidentiel, affiche cette année encore une performance mitigée. En ligne avec notre engagement de transformer Bel-Ombre en territoire aux pratiques durables, les terres d’Agrïa sont utilisées pour renforcer l’approvisionnement au km zéro et l’économie circulaire. Une démarche qui réduira ses pertes opérationnelles à l’avenir. Les yielding properties d’Agrïa et de Case Noyale Ltd ont bénéficié de la reprise touristique et contribué positivement aux résultats du segment. La filiale d’Agrïa, Villas Valriche, a maintenu sa performance et s’attend à une année profitable.

 La hausse internationale des coûts conjuguée à l’érosion de la roupie est la bête noire des opérateurs. Comment Rogers se prépare pour en limiter l’impact ?

Les marchés alimentant nos flux touristiques ont connu un affaiblissement de leur monnaie face au dollar. L’inflation et l’évolution des taux d’intérêt ajoutent l’incertitude à un environnement déjà complexe et volatil. Pour y faire face, Rogers a mis en œuvre des leviers dits de natural hedge, tel l’endettement de certains secteurs dans leur devise de facturation. Par exemple, Rogers Hospitality détient une partie de sa dette en euro, et le secteur offshore en USD, ce qui les affranchit des risques de change. Nos USD denominated offerings, à l’instar du Global Business, ont également contribué à la bonne performance du groupe. Enfin, l’internationalisation de nos services depuis plus de 25 ans nous permet d’atténuer les risques de concentration.