La scène a lieu à l’hôtel du gouvernement. Un fonctionnaire est rappelé illico par son supérieur irrité. Sa faute : un dossier remis dans un tiroir. Cet agent des services publics n’a pas jugé bon d’informer sa hiérarchie qu’une condition n’était pas remplie au dossier, d’où la mise au frigo de celui-ci.

Pris dans sa routine administrative, ce fonctionnaire n’a fait qu’appliquer à la lettre les règlements. Un geste qui lui semble naturel. Mais cloisonné dans ses opérations administratives, il n’a pas réalisé les conséquences d’un dossier qui dort et ni, n’a-t-il compris la notion de responsabilité commune que son poste lui incombe.

Cette scène peut sembler être une caricature du mal qui ronge notre fonction publique, mais elle est authentique. Elle s’est passée il y a à peine une semaine. Elle nous rappelle ces petits et grands dysfonctionnements que Gillian Tett, a définis comme la «silo mentality». Cette journaliste du «Financial Times» et anthropologue a sorti fin 2015 un ouvrage éclairant sur le sujet : «The Silo Effect» ou «Why putting everything in its place isn’t a brigth idea»*.

Un ouvrage que nos hauts fonctionnaires, nos directeurs et nos décideurs devront lire. Ils comprendront les raisons de la crise des «subprimes» qui a plongé en 2008 la planète dans une récession. Ils comprendront les raisons de la chute du géant Sony, battu sur son propre terrain d’expertise par Apple et détrôné par Samsung. Ils comprendront pourquoi Google et Facebook ont adopté une approche anti-silo et comment Michael Bloomberg, a rendu plus efficace le «fire detection process» à New-York. En tant que maire de New-York, Michael Bloomberg a tout simplement brisé les barrières entre des départements qui collectaient individuellement et efficacement des données. Or, mises ensemble, ces données sont une mine d’informations qui ont apporté des résultats spectaculaires dans la gestion de la ville.

Le parallèle peut être vite fait à notre petite échelle. Ni la Financial Intelligence Unit ni la Financial Services Commission – le renseignement et le régulateur – n’ont vu venir les chaînes de Ponzi Whitedot et Sunkai qui ont piégé des milliers de Mauriciens. Sans la mentalité de silos, nos institutions n’auraient pas été complices de ces situations et nous aurions évité les turbulences dans lesquelles nous a plongé le démantèlement du conglomérat BAI.

Le silo le plus frappant aujourd’hui c’est la Mauritius Broadcasting Corporation (MBC). Une station de radiotélévision tellement occupée à être au service du pouvoir qu’elle a perdu le sens de sa mission. Trop tard pour elle. Elle est frappée par la malédiction du silo, quand bien même les compétences n’y manquent pas.

Comme la MBC, tant de silos entravent notre progrès socio-économique. Ce sont ces institutions qui fonctionnent entre quatre murs ou ces politiques qui ne pensent qu’à leurs intérêts.

Le grand danger est là, rappelle Gillian Tett :«Most of us are unthinking creatures of our environnement, in the sense that we rarely challenge the ideas we inherit. (…) We all need to think about the cultural patterns and classification that we use. If we do, we can master our silos. If we do not, they will master us.» 

*The Silo Effect, Gillian Tett 

Publié par Little, Brown