Le graphique ci-dessus est intéressant à plus d’un titre. D’abord, il nous rappelle la chute majeure des prix du pétrole depuis septembre 2014. Nous sommes donc, maintenant, dans une période où le pétrole est relativement peu cher, oscillant autour de 50 $ le baril, même s’il a fait des pointes au-delà de 60 $ entre mars 2018 et octobre 2018.

Ensuite, il nous rappelle les résultats en dents de scie qui sont ceux de la ligne aérienne Air Mauritius. Sur dix exercices financiers, cinq ont été des exercices profitables (en bleu) et cinq ont été, au contraire, déficitaires (en rouge). À noter que le graphique extrapole les résultats déficitaires des 9 premiers mois du présent exercice financier (25,4 m $) sur les 12 mois au 30 mars 2019 (33,8 m $) et que l’échelle retenue pour le prix du baril est de nature logarithmique.

De plus, ce graphique illustre clairement que c’est simpliste de conclure que le prix du baril est responsable des pertes d’Air Mauritius. Comment expliquerait-on alors les profits des années 2010/11 et 2013/14, par exemple? Et quand on y pense, ça s’explique : quand le prix du baril monte ou descend, il monte et descend pour toutes les lignes aériennes en même temps, bien sûr!

Ce qui fait alors la différence relève de multiples facteurs comme le poids des remboursements de la compagnie sur le cash-flow (leasing ou prêt, selon les avions achetés/renouvelés) , le «timing» des achats de pétrole (par exemple, si on achète un stock de six mois, mettons, en septembre 2017 (à 52,70 $), on évite d’acheter, en moyenne, sur les six prochains mois à 61,55 $ le baril …, ce qui aurait impliqué. admettons-le, une «spéculation» réussie, mais qui peut, tout aussi bien, mal tourner !), les effets/bénéfices du «hedging» ou pas, l’efficience des opérations (coûts fixes et variables par kilomètre voyagé *), la justesse de choix pour les routes sélectionnées (La Réunion ou Paris étant bien plus profitables que Dar es-Salaam ou Chengdu ; la sagesse du corridor Singapour-Plaisance) et donc, essentiellement de la capacité du management (et sa liberté !) de prendre les bonnes décisions au moment approprié ! Parmi les facteurs moins contrôlés par les gestionnaires citons la parité euro/dollar (l’affaiblissement de l’euro ne rendant pas service) ainsi que, bien évidemment, les initiatives commerciales prises par les autres lignes aériennes qui influenceront, au final, les décisions des clients. 

Quand le gouvernement, actionnaire majoritaire, exige à Air Mauritius d’œuvrer à SA politique, il va sans dire qu’il doit être prêt à payer pour les conséquences. Encore faut-il que le management ait clairement consigné ses objections et sa réticence au départ et qu’il puisse, par la suite, établir la casse sans équivoque.

Comme on le voit, l’équation n’est pas si simple …

*Le coût variable le plus important (2017/18) est le coût du fuel, soit 129,5 M d’euros, et le coût fixe le plus lourd représente les salaires qui émargent pour 79,0 M d’euros. Ce qui suggère que le focus d’Air Mauritius doit être d’une part sur l’efficience des nouveaux avions, le hedging intelligent et la rentabilité des routes et, d’autre part, sur un personnel formé et efficient, recruté avec rationalité et modération.